+7 (499) 653-60-72 Доб. 817Москва и область +7 (800) 500-27-29 Доб. 419Федеральный номер

Подчиненный не выполняет распоряжения что делать

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Умение ставить задания подчиненным и контролировать их выполнение относится к числу самых важных компетенций менеджера.

Ситуация 4. Как себя вести руководителю, если подчиненный отказывается выполнять распоряжение

Умение ставить задания подчиненным и контролировать их выполнение относится к числу самых важных компетенций менеджера. Между тем еще в х годах прошлого века американские ученые Дэвид Кейрси и Кеннет Бланчард разработали методику, с помощью которой эти задачи решаются более эффективно. О том, как можно применять их технологию сегодня, рассказывает тренер учебно-консалтингового центра Club Consult Ольга Ковалева. Почему же для многих руководителей это превращается в проблему?

Разве трудно периодически требовать у исполнителя отчет и если что-то не так, корректировать его действия? Другое дело, что действенный контроль невозможен без правильной формулировки задачи.

И не все знают технологию, позволяющую создать для этого необходимые условия. СФ: А чем менеджеру может помочь методика Кейрси и Бланчарда? Ее авторы наблюдали за работой успешных топ-менеджеров, в результате чего вывели универсальные закономерности эффективного руководства. И хотя методика создана в е годы, она работает до сих пор, и не только в Америке. Насколько мне известно, ее использует большинство отечественных бизнес-тренеров. СФ: Какие же универсальные закономерности удалось обнаружить этим ученым?

ОК: Прежде всего выяснилось, что руководителям присущи два типа поведения. Иногда, давая поручение, можно ограничиться голым указаниями: что, каким образом и когда нужно сделать. Такое поведение называется директивным. В другом случае можно решить задачу при помощи эмоционального и заботливого общения с исполнителем — похвала, попечение и проч.

Это поддерживающее поведение. Однако на практике указанные типы поведения в чистом виде руководителям не присущи — обычно они сочетаются, причем в разных пропорциях. Чтобы максимально приблизить свою методику к действительности, Кейрси и Бланчард выделили на основе этих сочетаний еще четыре стиля руководства — инструктивный, обучающий, поощряющий и делегирующий.

СФ: А когда и какой стиль нужно применять? ОК: Это зависит исключительно от опыта подчиненного. Если он в какой-то области новичок, руководитель должен действовать в инструктивном стиле, когда превалирует директивное поведение. Он лишь ставит задачу, что, как и в какой срок следует выполнить. СФ: Нужно ли при этом как-то приободрить, настроить новичка? ОК: Нет. Лучше, если поддерживающее поведение здесь будет минимальным. Чтобы создать благоприятные условия для выполнения задания, новичка важнее снабдить конкретными знаниями.

Скорее всего, он будет бояться, робеть, но положительные эмоции руководителя здесь излишни. Скажем, человек, обучаясь водить машину, всегда нервничает, и единственный способ помочь ему — точно проинструктировать: крути руль туда, нажми на эту педаль и т. Все ваши улыбки и похвалы он может просто не заметить — ему сейчас не до того. СФ: А если подчиненный уже обладает элементарными навыками, какой стиль предпочтительнее? Научившись выполнять легкие задачи, человек впадает в эйфорию и считает, что он без пяти минут профессионал.

Пусть так и думает, это позволит лучше закрепить в нем базовые навыки. Начальник, с одной стороны, продолжает давать детальные инструкции, а с другой — начинает все больше подбадривать. Как раз то, что мне нужно! СФ: И это позволит сотруднику стать профессиональным исполнителем?

ОК: Нет, до этого еще далеко. Затем сотрудник обычно впадает в уныние: головокружение от успехов проходит, он начинает понимать, что поле его деятельности намного шире, чем он представлял себе в первый момент.

Например, начинающий водитель осознает, что ему не всю жизнь ездить по автодрому, придется и по улицам, и по горкам. Или, допустим, ассистент маркетолога научился работать с двумя-тремя параметрами, но затем сталкивается с ситуацией, когда для исследования необходимо рассмотреть несколько десятков параметров,— тут руки у него и опускаются. То есть директивное поведение минимально, поскольку большинство инструкций подчиненному уже известно, но важнее забота руководителя и апелляция к самолюбию.

СФ: А какой стиль эффективен по отношению к подчиненному-профессионалу? Эмоциональная поддержка здесь бессмысленна подчиненный уверен в своих силах и сводится к минимуму — руководитель может лишь предложить обращаться за помощью. Кто обычно больше виноват — руководитель или подчиненный? ОК: В любом случае руководитель, потому что выполнение задачи напрямую зависит от ее постановки, а это главная функция менеджера.

Ответственность исполнителя только в том, чтобы точно выяснить у руководителя, что, когда и как надо сделать. Но такие любознательные сотрудники — большая редкость, это идеал. Поэтому начальник должен сам позаботиться, чтобы исполнитель четко понимал, чего от него хотят. Если же подчиненный имеет правильное представление о задаче, обладает ресурсами и временем, но все же не способен ее выполнить, в этом тоже виноват руководитель — ведь именно он брал человека на работу.

СФ: Какие ошибки встречаются при постановке задач? ОК: Часто руководитель применяет не тот стиль. Допустим, сотрудник достаточно компетентен, а ему все разжевывают будто ребенку, хотя он уже не раз прекрасно справлялся с аналогичными заданиями. Это не только обижает исполнителя, но и является пустой тратой времени. Или когда перед новичком ставят только цель, но не сообщают, как ее достичь и за какой срок — пойди туда не знаю куда. В большинстве случаев результаты его работы будут низкими. Другая ситуация: исполнитель уже не новичок, но еще и не специалист, а руководитель жестко ориентирован на выполнение задачи без того, чтобы поддержать человека эмоционально.

Еще одна распространенная ошибка — формулировка задачи в терминах действия, но не критериев результата. СФ: Нужно ли формулировать задачу письменно? ОК: Если задача особенно важна или есть сомнения в способностях сотрудника, лучше записать. Пусть она будет оформлена в виде документа, который может служить своеобразным законом, позволяющим на стадии контроля избежать недоразумений,— например, чтобы подчиненный не жаловался потом, что вы ему чего-то не сказали.

Кроме того, сотрудник часто работает с огромным количеством информации, выполняет параллельно несколько задач, поэтому лучше не доверять его памяти и зафиксировать все указания. СФ: А как узнать, что подчиненный точно понял задачу? ОК: Тщательное, даже несколько навязчивое отношение к тому, как понял вас сотрудник, должно войти в привычку. Следует добиться от сотрудника подробного пересказа того, что нужно делать. СФ: Некоторых людей это может обидеть. ОК: Гораздо хуже, если сотрудник через три дня принесет вам не тот результат.

СФ: Стоит ли дублировать выполнение задачи и ставить ее сразу нескольким подчиненным? ОК: Я считаю, что постановка одной и той же задачи для разных подчиненных — неграмотное управленческое действие. Это может породить конфликтную ситуацию, размыть в коллективе границы ответственности. Бывает, что параллельное выполнение одной задачи обусловлено технологической необходимостью или, например, проверкой компетентности, но об этом сотрудников необходимо заранее поставить в известность.

СФ: А влияет ли на постановку задачи специфика деятельности компании? Допустим, креативный директор рекламного агентства дает задание придумать слоган. Он может сказать, что слоган должен выражать позиционирование марки, но при этом сам не знает, как этого добиться. На предприятиях другого типа, где работа строится по принципу регулярного менеджмента, ничто, кроме компетенции подчиненного, не может влиять на управление.

ОК: Единственное требование к организации контроля — его схема должна оговариваться заранее при постановке задачи. Однако многие руководители контроль не планируют — начальник проверяет сотрудника произвольно, время от времени, либо появляется тогда, когда в выполнении задачи возникает отклонение.

В результате ее решение затягивается или даже оказывается невозможным. Контролирующие действия очень просты: пришел в определенное время, проверил определенные показатели и если у подчиненного что-то не получается, дал дополнительные инструкции или эмоционально подбодрил — в зависимости от его компетенции. Сложность в том, чтобы договориться о промежуточных контрольных сроках: через два дня проверить одно, через три — второе и, наконец, через неделю — конечный результат.

Хотя и это несложно. СФ: А какие ошибки могут произойти на этапе контроля? ОК: Когда все правила оговорены еще при постановке задачи и руководитель строго им следует, в контроле почти невозможно ошибиться.

Хотя случаются курьезы, объясняющиеся уже личными качествами руководителя. Например, некоторые начальники требуют отчета о выполнении не того поручения, которое дали подчиненному. Или начальник результат проверил, но забыл сообщить подчиненному, что хорошо, а что плохо. И еще очень часто руководители хамят. Вся проблема контроля в том, что руководители либо не планируют его, либо небрежно относятся к плану, по которому должна проходить проверка.

В таких случаях часто бывает, что при наличии всех ресурсов задача не выполняется даже к крайнему сроку. Например, сотруднику поручили собрать маркетинговую информацию, срок — три дня. Но через три дня он говорит, что нужного человека не было на месте, в другой фирме отказали и т.

Причина неудачи в том, что руководитель изолировал себя от сотрудника, и тот решал задачу в непредвиденных обстоятельствах, не имея необходимых ресурсов. А если бы руководитель назначил промежуточные сроки проверки, он смог бы узнать о трудностях, с которыми столкнулся исполнитель, и вовремя помочь ему — например, организовать новую встречу. СФ: Получается, что для эффективного контроля достаточно наладить обратную связь?

ОК: Да. Руководитель и подчиненный — это система, которая при обрыве информации начинает давать сбои, что снижает эффективность исполнения. Постоянный информационный обмен обязателен. Сотрудник должен иметь возможность говорить обо всех препятствиях, сбоях, требовать новые ресурсы. СФ: Как много времени нужно отводить на общение с подчиненным? ОК: Двадцать минут в день, не меньше.

Как управлять подчинёнными если они не слушаются

Ситуация 4. Как себя вести руководителю, если подчиненный отказывается выполнять распоряжение. Здесь мы разберем пример переговоров руководителя с подчиненными. Причем таких переговоров, когда подчиненные начинают диктовать свои правила, так как имеют более сильную позицию. Без понимания переговорной стратегии руководитель легко попадает в ловушку административного ресурса и начинает не договариваться, а диктовать свои условия. Начальникам отделов была поставлена задача: довести приказ до сведения подчиненных, пояснить его целесообразность и обеспечить на местах соблюдение нового распоряжения. Как обычно, обещались премии по результатам работы, но их размер не был озвучен, в связи с невозможностью точно предсказать доходы компании в конце года.

Что делать, если подчиненные не выполняют ваши поручения?

Не слушаются подчинённые? Не знаете как заставить подчинённых выполнять задания? Всё очень просто. В работе руководителя важно понимать, базовые принципы поведения подчинённых.

Вопросы субординации в современных компаниях стоят не так остро, как, например, 10—20 лет назад. Однако все эти политики открытых дверей и самоуправляющихся команд вызывают много вопросов. Без четкой иерархии в компании наступит хаос. У сотрудника должен быть руководитель, который ставит задачи, контролирует и направляет.

Ваши подчиненные это особый тип людей. Нет, это те же самые люди — с руками, ногами и головой, с речью, мыслями и идеями, — только ведут они себя не так.

Времена, когда работники крепко держались за свое место, боялись увольнения и безропотно выполняли все капризы руководства, канули в лету. Теперь хороший специалист знает себе цену и не боится сменить место работы.

Как добиться, чтобы подчиненные слушались

При неоднократном повторении подобной ситуации начальник задумается о его увольнении и начнет поиск новых работников. А вдруг вы уделяете работнику мало внимания? Или ставите перед ним расплывчатые цели, не соответствующие его должностным обязанностям?

Что делать, если подчиненный вас не слушается? Срывает сроки, находит отговорки, а то и вовсе напрямую отказывается выполнять поставленные задания… Причины тому могут быть самые разные.

Памятка руководителю о стиле и методах руководства

В том, что подчиненные плохо работают, довольно часто — гораздо чаще, чем принято считать, — виноваты их начальники. Если подчиненный допускает ошибку или вообще плохо работает, его начальник уверен, что сам он тут ни при чем. Просто человек занимает не свое место, или у него нет внутреннего стимула, или он давно махнул на себя рукой, или не умеет отделять главное от второстепенного и идти в верном направлении. Как бы то ни было, считается, что во всем виноват сотрудник. А значит, пусть сам в своих проблемах и разбирается.

Как принимают решения опытные начальники

RU Содержание:1 Почему не может быть нормальной бесплатной юридической консультации online2 Почему на нашем сайте есть бесплатная консультация. Поделиться с друзьями: Вам также может быть интересно Юридические услуги 518 Юрист по дорожно-транспортным происшествиям Негативные происшествия на дорогах бывают нередко.

Причиной их могут быть плохие покрытия, поломки в Кредиты и займы 7 485 Что делать, если приставы взыскивают с вас долг за кредит, который вы не брали.

К основным формам распоряжения относят: приказ, просьбу, вопрос и того​, что должен сделать подчиненный, его принципиальным взглядам и позициям. Лучше, если подчиненный выполняет поручение не только потому, что.

Что делать, если подчиненный не слушается?

Переехать из Каменца в Брест, из Бреста - в столицу. Отдельную квартиру "молодежи" или родителей поближе к. Подберем и оформим - звоните.

«В плохом выполнении задачи всегда виноват начальник»

Интересно было бы спросить радиослушателей, хотят ли они расстаться с Р. Раммом, и знают ли они "вменяемых и грамотных кадров" на РЭКЕ, способных делать ежедневный обзор газет. Я не согласен с грубой критикой Рафаэля Рама.

Его ежедневные обзоры, а особенно субботняя передача "Шабат бабокер" слукшаю обязательно и с удовольствием.

Европейский центр оценки (Москва. МЭН - Московская экспертиза независимая (Москва. Каждая из перечисленных компаний зарекомендовала себя, как обладающая штатом опытных специалистов, способных провести тщательный экспертный анализ автомобиля и места аварии после ДТП. Время работы и адреса Ниже в таблице приведены атрибуты работы компаний по Москве и Московской области, Санкт-Петербургу и области.

Что делать, если подчиненный идет к высшему начальству, а не к вам

Нотариус назвал дочь умершего как предполагаемую. Ответы юристов (1) Мошенничество опубликован: 06. Был суддали домашнюю химию полтора года.

Вас можно привлечь к ответственности только тогда, если вы знали что ваш друг не собирался платить за кофе и колбасу. Обучаюсь в немецкой автошколе уже 9 месяцев. Теорию сдала с первого раза.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Как добиться точного выполнения задач подчиненными?
Комментарии 4
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Лука

    ПОЛНАЯ !!!

  2. Луиза

    Почему у вашего ресурса такой маленький тиц?

  3. Октябрина

    Я считаю, что Вы ошибаетесь. Могу это доказать. Пишите мне в PM, поговорим.

  4. puzztatired

    Не могу сейчас поучаствовать в обсуждении - очень занят. Вернусь - обязательно выскажу своё мнение.